銅仁招聘信息-如何能系統管理九零后的員工？

關于90后應屆畢業生，社會輿論的評價褒貶不一。他們的學習能力強，思想束縛少，對新鮮事物的接納更加開放，有著更強的創造力和想象力，多數人經濟壓力不太大。作為職場的新生代，他們有哪些特點？充當企業的管理者，應該制定出怎樣的管理模式和方法來系統管理90后新生代員工？這必須我們好好地努力思考番。

90后應屆畢業生的王某在最初的招聘面試過程中外在表現得更加優秀，語言表達能力強，思維敏捷，各方面給人感覺都很確實不錯，想罷3月中旬便剛剛進入公司又開始去實習。

在公司崗前培訓及實習過程中，王某也表現相當優秀，已被公司列為重點培養對象，但5月份他卻驚訝地做出了辭職。當當記者問到離職原因時，他憤恨不平地它表示公司管理有問題，很摳門，溫和待人不公平，讓他很有種被冷落的感覺。

當詢問他為什么會有這樣的感覺時，反饋的情況竟然會是而他的地方的辦事處宿舍房間的燈泡主板壞很久，公司總是也根本沒人管，并來表示早就忍了很久，現在真是忍不可忍，終于做出決定辭職。

這個辭職理由可謂令人不可思議，于是不再反問他，既然見到宿舍的燈泡沒壞，為什么不向宿舍管理員或領導反饋信息這些問題呢？他說：“宿舍管理員又不是什么看不到，不過宿舍里不光我一個人，其他人應該要提過了，我就沒提?！迸c宿舍管理員知道一點的情況更是并就沒人向他思想活動宿舍房間的燈泡主板壞，宿舍管理員有公司及時撥付的有帶經費，燈主板壞，只需打個招呼，大概時間第二天就會將好的換了裝。

按照簡單點地溝通，突然發現問題的癥結竟然是王某不豫多交談，夸張過分苛責他人，碰到點小問題、小困難時，必須想到的不是要如何幫忙解決，完全是畏懼、輕易認輸，究其深源則是本位主義，以自我為中心，心理承受能力、抗挫能力弱。

時代總是由二十多歲的一代所所創造的，雖然90后新生代有著這樣或現在這樣鮮明的特點，但未來的時代，況且一類那些個二十來歲的新生代們，無論我們是否喜歡，都根本無法轉變這一歷史趨勢。我們的父輩也那一次見不慣我們身上種種“不良行徑”，但事實證明，今天的我們已經遠遠甚至超越了他們那一代人。而，如何利用對90后員工的高效率管理，已藍月帝國管理者遇到和幫忙解決的兩個問題。

目前，中國企業主要注意按結構的是西方管理理論，在管理思路上特別強調許多的是制度化、規范化，對員工制度家長式批評教育，并形成了慣性思維。那些對于90后的新生代們，一般說來會很難被得到。遺憾的是，目前有很多管理者對待90后新員工仍常規以往的慣性思維，在增強員工時未知很多誤區。作為管理者，在管理和領導這些年輕人的時候，估計盡量都有那些方面？

管理者在遇見90后的下屬時，試著步入和明白他們的世界，最好別做局外人，多才發現他們的優點，多受到贊揚，再發揮他們的長處；多與他們談談吧人生理想和追求，千萬不能埋怨他們的“現實和物欲”；多依靠管理者的個人影響力，多可以發揮領導力，而不是權力；在管理中松緊適度，不能怕制造壓力，也要解壓，逐步降低鍛煉身體他們的壓力承受能力和處理能力，千萬不能一下壓垮駱駝的最后一根稻草，也不能坐視放縱。

引伸到，管理者這個可以從90后管理的新模式中深度思考，將其應用到到越來越應用廣泛的員工管理中去。

西方管理理論在慢慢改善員工、管理者及組織三者的關系的過程中，企業的管理流程可是起著關鍵是作用，但比較同意相比之下，管理者的賞識和會激勵極為最重要。另外管理者，顧著懂得瘋狂的、激勵和嘉許員工中20%的佼佼者，也要天生擅長掌握其他80%員工的積極性，一直保持引導所有的團隊堅持了朝前方的動力。曾有一項調查說，員工從頂頭上司那里完成任務的鼓勵與褒獎的作用，要比他們從高層領導那里完成任務嘉許的作用大得多，他們會因無法承受了頂頭上司的好意而拼命工作。反之，也會因感受到頂頭上司的冷漠而工作懈怠。

作為管理者，如何能激勵下屬，也有一些技巧，如在日常工作中多所了解員工，并記的一些都很能變現事情，多盡量員工的辦公室、汽車、辦公隔間或其余工作的地方內放有什么呢東西，這些員工在私人空間所擺放的東西，那些個東西也可以反映出他們的個性。把員工的想法、好的建議、生日、結婚紀念日等記在筆記本上，管理者會發現自己這個日常生活中的生活細節，將下一界到時候提拔和嘉許員工時的最佳的位置素材和調料。但要想至少市場的預期的效果，獎品的價值要和員工的努力包括所帶來的效益成正比，要都能夠擁有唯一體現出員工價值的激勵象征。記住了，價值并不僅是一個有效獎勵的取向，有用的是這份回報肯定是有形和真的的，并且是有紀念意義的。得到管用贊譽的幾個要素是趕快、具體看、誠意、充分準備。

這樣，隔多長時間受到員工四次開始與非正式地的嘉獎與贊揚呢？通常情況下，每個星期至多要向每一位員工表示四次表揚和鼓勵與感謝，這不要先在公眾場合下，但必須得拿起具體詳細的事例來公開表揚，處忌空洞洞、冷淡的語言；相對于非正式獎賞，從多謝了卡到電影票，從公費旅行到請客……至少三個月嘉獎三次這些為管理者人類創造了很小價值的員工，大概使被獎賞人的數目占核心員工總數的1/4；對于開始獎賞，如果沒有某位員工的成績為公司開創了新的里程，那你對于這樣的員工，公司就估計一年至多獎賞三次。

另外管理者，在團隊或部門內并入比較清晰、詳細的奮斗目標，要一定只要這些目標是與團隊的現實和可行性親近連通的。最務實可行不過積極有效的方法，是實際管理者本人設置團隊的目標，然后和員工利用繼續討論目標的合理性及可行性。在管理中，要讓員工信服領導者的能力并值得相信領導者。價格也合理，是員工對領導的比較好期望值；信譽是領導出仕之本。所以說管理者在信譽的基礎上，不光要建立本身價值目標，還要有能力激活碼激活它們，努力實現它們。并且，管理者需要褒獎團隊成員自身擁有的價值，還有慧眼識英才他們實際努力而創造出出的附加價值。只能真確參與員工、尊重員工、釋放員工，90后的新生代員工變會產生無可**的價值！

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